华润三九宋清：未来5年成为中国OTC行业的领导者

　华润三九的重生，在某种程度上已经成为国内并购重组市场的经典案例之一，在华润三九总经理宋清看来，战略清晰、目标明确、执行到位，加上抓住了新医改的市场机遇，让公司成功步入高增长轨道。

　　中国证券报：华润三九这些年来成长性突出，效益呈现质的提升，有哪些驱动因素？

　　宋清：这里面有五大因素发挥作用。第一是债务重组完成，从外部环境、法律问题上彻底扫清了原来三九的历史阴霾，使上市公司有了一个健康正常的外部经营环境；第二是聚焦主业，逐步清晰了我们的业务和战略；第三是通过华润集团引入了战略管理工具，强调可持续发展，6S管理工具与体系固化到我们的日常管理工作中去，我们的考核、培训、薪酬等，包括建立中长期激励机制，都能够对调动管理层特别是核心管理层、关键岗位员工的发展激情，带来积极影响；第四是新医改带来医药市场外部环境的扩张；最后是经营团队的共同努力。在战略引导下的团队领导力的发展，也是驱动我们企业快速健康发展的重要因素。

　　中国证券报：如何看待公司在OTC领域的竞争优势？

　　宋清：在华润三九聚焦主业之后，我们不断配置资源做营销网络、完善生产、丰富产品线。我们的感冒药已经在中国感冒药品类中排名第一，销售额去年突破12亿元，今年还会有高速的增长；皮肤药维持4亿-5亿元的规模，今年起皮肤药的品类将更完善。在品牌和网络的带动下，通过大品种带动品类，OTC的商业模式确实有效地在我们的产品中体现出来了。

　　从南方制药厂开始，华润三九的产品就主要集中在OTC领域，这么多年坚持下来，形成了三九胃泰、正天丸、皮炎平、999感冒灵几个相对比较好的OTC品种，形成了好的品牌和网络，这也是我们OTC业务成功的关键所在，或者说是核心竞争力所在。

　　我们现在是OTC行业的领先者，2009年OTC销售额超过20亿元，我们希望继续提升OTC业务规模和业绩，在未来5年的战略期内能够成为中国OTC行业的领导者。

　　华润三九现在有5-6个重点品类，还要进一步丰富产品库，加大研发，对现有的进入国家基本医药目录和独家的品种进行再评价、工艺技术再提升，选择一些OTC品种进行业务并购，用华润三九的品牌和网络来提升它。比如在激素类皮肤药市场，华润三九占据了三分之一市场。今年我们分解细化了皮肤药，已经推出了6个新品种，形成皮肤药品类，未来还将继续做深做细。

　　中国证券报：华润三九确定以中药处方药、免煎中药为快速增长的重点业务，未来有什么发展规划？

　　宋清：华润三九的中药处方药逐步聚集于四个领域。首先是免煎中药，除了建立完善渠道市场，今年内我们会建设国内一流的生产基地，使产业链更加完整，同时加大研发，提升质量标准和技术工艺。这个产业投入很大，回报并不是很高，但它是未来中药现代化的一个方向，必须要静下心来做，要耐得住寂寞。

　　另外，我们还要做好三个业务：其一是心血管类药，重点是参附、参麦注射液等，其二是抗肿瘤药，如调节免疫能力、抑制肿瘤细胞作用的华蟾素等，其三是呼吸道抗感染药方面的药物，我们正在对鱼腥草进行再研究、再评价。跟OTC业务相比，中药处方药业务相对比较单薄，只占公司制药业务的三分之一左右，未来大有可为。这两年我们在研发上开了一些题目，明年下半年到后年会有一些新品种面世，我们也在选择并购项目，寻找一些企业或业务，扩大业务规模。

　　中国证券报：华润三九如何看待新医改的机遇与挑战？

　　宋清：新医改肯定会带来市场扩容，华润三九所面临的机遇与挑战是并存的。这几年我们发展了几个销售收入过亿的品种，三九胃泰和正天丸已经进入基本药物目录，三九胃泰、正天丸、参附、壮骨关节丸、华蟾素5个品种成为医保品种，这些对于我们将来的可持续发展奠定了扎实的基础。

　　新医改背景下，随着监管的加强，经营不规范的企业或资源分散的企业给了我们一些并购机会，通过并购将使行业的集中度提高。另一方面，对于进入国家基本药物目录品种，国家和地方都会基于品质要求而加大监督，要求我们必须保证产品质量，我们正在不断加大软硬件投入，不断提升产品质量。

　　我们一直在跟踪研究新医改政策，利用新医改的机遇和华润三九产品价格合理的优势，我们的产品要逐步进入到社区，进入到新农合去，解决基层群众用药问题。

　　中国证券报：目前的华润三九旗下有多个销售收入过亿的大品种，未来如何保持持续发展后劲？

　　宋清：在中国的中医药行业里面，华润三九名列前茅。为实现持续发展，这两年我们加大了研发力度和并购力度，为下一步发展奠定了产品基础。另一方面，这两年我们也加大投入改造生产基地，特别是深圳观澜工业基地、正在建设的安徽淮北金蟾生产基地、雅安生产基地、江西南昌的软胶囊和软膏生产基地，以及正在建设的东北化学药基地，这五个基地均按新版GMP标准建造，超前的设施奠定了公司长远发展的产业基础。

　　在并购方面，华润三九关注一些子行业里有特点的企业，希望并购之后结合我们资源优势去提升它的经营业绩。并购一家企业，文化上要相互渗透，管理上、网络上相互渗透，我们更关注经营质量和可持续发展，经营规模对于华润三九这样的制造型企业来说，不是排在第一位的因素。